智库研究人员的角色定位和素质提升
中国管理科学研究院科技管理研究所

新型智库对上咨政建言，对下宣政启民，对外讲好中国故事，对内解决现实问题，在支撑党和政府科学民主依法决策、促进国家治理体系和治理能力现代化、展示提升国家软实力等方面起到重要作用。建设高水平智库，关键在于人才队伍的建设。智库是思想库，是“连接知识和决策的桥梁”，要对经济社会发展中的全局性、前瞻性、战略性、综合性和长期性问题和社会关注的热点难点问题提供理性的政策分析和具有可操作性的解决方案。

现今社会新情况、新问题、新矛盾不断涌现，一方面需要智库发挥解惑释疑、研判方向的功能和作用，另一方面问题的相互交织、错综繁复大大增加了厘清问题、探究问题、解决问题的难度，愈发凸显出智库建设中的人才短板，提升智库研究人员的素质刻不容缓。

一、解读、解惑、解忧一体

智库研究人员应明确自身的角色定位，行解读之职、负解惑之责、担解忧之任。解读、解惑和解忧分别对应智库的政论性研究、战略性研究和对策性研究。

“解读”，包括政策解读和理论解读。政策解读以关注社会热点为主，要求智库研究人员充分理解领会政策精神，梳理出政策脉络，把握好政策导向，做好传声筒和放大器的功能；理论解读包括新理论的推介和经典理论的再认识，要求智库研究人员具备丰厚的理论素养以及对经济社会发展的准确认识。“解惑”，解社会发展之惑。多为理论性、前瞻性、战略性研究，以关注社会难点为主，多能影响社会发展进程。“解忧”，着重解决发展中的具体问题。坚持问题导向和结果导向，在全面认识、深入剖析问题的基础上，以关注社会痛点为主，把握问题的实质，寻求有效方案，解决实际问题。

二、走出去、走下去、走进去同步

智库研究有别于常规的学术研究，遵循问题—原因—对策—方案—效果的研究路径，强调问题导向和结果导向，一切从问题出发，追求结果有效。因而更要求研究人员“走出去、走下去、走进去”，实现从纸上谈兵到真兵实战的跃迁。

“走出去”即走出书斋，走出围墙，走出国门；“走下去”感受社会期盼，挖掘群众智慧，总结基层经验；“走进去”是要直面问题，剖析问题，解决问题，力戒走马观花，浮于表面，流于形式。

只有坚持“三走”，智库研究人员才会有自己看问题的广度和深度，形成自己的观点，不人云亦云，不照抄照搬，不盲目套用；才能把握事物发展的规律和趋势，有一定的前瞻性，不放马后炮；才能增强自己分析问题和解决问题的能力。

三、理论、实践、创新共振

理论源于实践，理论指导实践。理论和实践的有机结合，既兼容普遍性与特殊性，又统筹前瞻性与可操作性，从而更好地触发促进创新生成。智库的核心在于“智”，主要体现为持续完善自身的学术理论体系、思维模式和产出系列，形成具备系统思想、鲜明观点、深入调研、严谨逻辑、顺畅表述和可操作建议的智库产品。

提高智库研究人员理论素养。强化智库研究人员洞悉发展趋势、深入剖析问题、准确把握本质的能力。解决问题一般遵循两条路径：一是应用现有理论，有效解决实际问题；二是现有理论无法解决实际问题，通过对问题本质的剖析和发展脉络的把握，突破现有理论束缚，开展实践创新，促进理论创新。

鼓励智库研究人员深入实践。实践出真知，智库研究人员要多与企业打交道，多与民众接触，以问题为导向，以结果为导向，脚踏实地解决中国的现实问题。

加强跨域跨界协同促进创新。实际问题的复杂性导致单一学科领域不能与之完全匹配，以单一视角、单一思维方式、单一解题思路去探究问题，易导致以偏概全、盲人摸象，不能把握问题的实质，反而把问题机械化、简单化，难以有效解决现实中的复杂问题。因此，建设新型智库一要打破学科界限，突破专业边界，组建跨专业团队，重视跨学科和复合型人才培养；二要打破组织部门界限，通过跨界联合，召集吸纳不同领域真有能力、确有水平的专家学者、政府官员及企业家到智库队伍中来，发挥各自所长，加强问题导向性研究和战略性思考。实现专业钻研与横向拓展相结合，透过表征，探究本源，联合克难，促成创新。

四、塑三观、养七力、修十法交映

塑成三观，养成七力，修成十法，能够提升智库研究人员的基本素质。智库只有出人才，才能出思想、出成果。

“三观”，是智库研究人员的思维模式，包括历史观、全球观和宇宙观。
历史观，即时间轴的“一维线向”纵览；
全球观，指空间范围的“二维面形”延展；
宇宙观，为人与环境及万物的“多维立体”交互。把“点状”的问题置入不同的维度中去解析考量，增强对问题的系统性认知，以便于快速准确地找到解决之道。

“七力”，是智库研究人员的基本素养。
敏锐力，指对问题的敏感性，要求快和准；
专注力，即关注事件的生成背景、发展历程、研究进展；
洞察力，是对问题本质的精准剖析；
发散力，包括对比、借鉴、联想等能力；
凝练力，能够完成从观察、分析到理论的跃迁；
把控力，是对全局的掌控和对细节的把握；
展现力，是用合适的形式让受众理解和接受。

“十法”，是智库研究人员的工作范式，即“分层分类分段，定性定量结合，定向对标落位，模型模式对策”。
分层，是要分别从宏观、中观、微观三个层面上审视研判问题，提出关键科学问题；
分类，是按研究目的对问题进行分解分类，再对不同类别问题具体分析；
分段，即按时序划定发展阶段；
定性，就是要观察现象，发现问题，找寻原因，探究本质；
定量，即确定因子权重，了解实际影响，分清主次；
定向，要确定对标方向对象；
对标，即比较对标因素；
模型，是要抽象成模型，探求动力机制，发展成理论，回顾历史，研判未来；
模式，即总结成功范例，辅以理论佐证，凝练出发展模式；
对策，要指出发展路径，提出发展建议。

明晰智库研究人员角色定位，不断提升自身素质，加强综合研判和战略谋划能力，可以有效避免研究失位和专家缺位，以保证有效面对复杂的政治经济社会系统。做好预判和评估，实现解决现实问题和谋划长远发展的结合。


附：“十四五”规划和2035年远景目标——科技领域
03-14 16:18科技达人
中国管理科学研究院科技管理研究所

随着今年两会的顺利召开，同时也制定了我们国家未来五年甚至十年在科技、经济、人文、军事等领域发展方向。今年作为一个特殊的年份国家相关领导人同样制定了我们为之奋斗的目标。3月12日，关于国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要正式发布。文章着重对科技领域进行了阐述，加强科技领域的原创性攻关。接下来我们来解读一下关于科技的政策导向。

虽然说这次报告的内容有关于健康、教育、环境、基建、边境、农村、能源、水网等有了明确的基调，但是小编认为这次规划的主线还是以科技为主。在关系到国家安全和发展全局的基础核心领域，主攻人工智能、集成电路、量子信息、生命健康、脑科学、生物育种、航天科技等前沿技术，实施了一批具有战略性、前瞻性的国家重大科技项目。

前沿科技

人工智能集中解决基础理论突破，专用芯片研发，深度学习框架等开源算法平台的构建，学习推理与决策、图像图形、语音视频、自然语言识别处理等领域的实现。集成电路特别针对集成电路设计工具、重点装备和高纯靶材等关键材料研发，集成电路先进工艺和绝缘栅双极型晶体管（IGBT）、微机电系统（MEMS）等特色工艺突破，先进存储技术升级，碳化硅、氮化镓等宽禁带半导体发展。量子信息城域、城际、自由空间量子通信技术研发，通过量子计算原型机和实用化量子模拟研制，量子精密测量技术突破。

智能制造

新能源汽车突破新能源汽车高安全动力电池、高效驱动电机、高性能动力系统等关键技术，加快研发智能汽车基础技术平台及软硬件系统、线控底盘和智能终端等关键部件。智能机器人技术重点研制分散式控制系统、可编程逻辑控制器、数据采集和视频监控系统等工业控制装备，突破先进控制器、高精度伺服驱动系统、高性能减速器等智能机器人关键技术。北斗应用突破通信导航一体化融合技术，建设北斗应用产业创新平台，在通信、金融、能源、民航等行业开展典型示范，推动北斗在车载导航、智能手机、穿戴设备等消费领域市场化规模应用。重大技术装备推进CR450高速度等级中国标准动车组、谱系化中国标准地铁列车、高端机床装备、先进工程机械、核电机组关键部件、邮轮、大型LNG船舶和深海油气生产平台等研发应用，推动C919大型客机示范运营和ARJ21支线客机系列化发展。

数字技术

物联网推动传感器、网络切片、高精度定位等技术创新，协同发展云服务与边缘计算服务，培育车联网、医疗物联网、家居物联网产业。云计算加快云操作系统迭代升级，推动超大规模分布式存储、弹性计算、数据虚拟隔离等技术创新，提高云安全水平。以混合云为重点培育行业解决方案、系统集成、运维管理等云服务。大数据推动大数据采集、清洗、存储、挖掘、分析、可视化算法等技术创新，培育数据采集、标注、存储、传输、管理、应用等全生命周期产业体系，完善大数据标准体系。

区块链推动智能合约、共识算法、加密算法、分布式系统等区块链技术创新，以联盟链为重点发展区块服务平台和金融科技、供应链管理、政务服务等领域应用方案，完善监管机制。虚拟现实和增强现实推动三维图形生成、动态环境建模、实时动作捕捉、快速渲染处理等技术创新，发展虚拟现实整机、感知交互、内容采集制作等设备和开发工具软件、行业解决方案。工业互联网打造自主可控的标识解析体系、标准体系、安全管理体系，加强工业软件研发应用，培育形成具有国际影响力的工业互联网平台，推进“工业互联网+智能制造”产业生态链。

总而言之，我认为这份报告基本上涵盖了近五年及十五年的战略性规划，我们人生有几个五年呢？所以这份报告值得我们每个人去深读，因为它会影响我们未来的选择是否是正确。基本上可以确定报告的总基调还是以科技为主，谁掌握了核心技术谁就可以在国际舞台上立足。文章的最后，大家如果有什么好的建议欢迎在评论区里面留言小编会积极地回答，大家共同的成长与进步。



我们，将进入数字化、智能化、平台化、生态化的管理新时代？
中外管理传媒03-15 14:35
中国管理科学研究院科技管理研究所

可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。
作者：曹仰锋 来源：摘编自《黑海战略》

如今，世界各地的企业正在面临前所未有的巨大挑战。新冠病毒在全球肆虐和各国之间的贸易纷争，不仅让全球的经济发展陷入了极其困难的境地，更是加剧了逆全球化的趋势，反全球化趋势在全世界愈演愈烈。

这些危机叠加在一起让不少企业陷入了增长困境。

同时，产业互联网、5G、人工智能、区块链等新兴技术的广泛应用也正在重塑传统的产业结构，重塑传统的商业模式。

面对这些技术带来的极大冲击，传统的发展模式已经难以为继，企业战略转型与组织变革刻不容缓。企业正在面临持续增长与战略转型的双重压力。

曹仰锋博士的《黑海战略》这本书全面展示了物联网时代，企业所进行的转型与变革实践。为了应对来自增长与转型的双重挑战，领导者需要激发企业的组织智慧和创新活力，从而让企业在动荡的环境中获得持续竞争优势。

哈佛大学商学院教授约翰·科特将领导行为分为三个阶段：
第一阶段，定向。确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略。
第二阶段，联盟。对潜在合作对象阐明企业的目标，在他们充分理解、认同企业愿景并愿意投身这项事业的基础上形成联盟。
第三阶段，激励。通过诉诸人类非常基本但常常未得到满足的需求、价值和情感，使团队战胜变革过程中在政治、官僚和资源方面遇到的重大障碍，沿着正确的方向前行。

约翰·科特区分了管理职能和领导职能的不同，并认为领导的首要职能就是创造重大的变革以实现更美好的愿景，通过高度激励使员工全情投入到创造变革的过程中，因此，定向、联盟、激励是领导力的三个核心要素，也是企业变革关注的核心问题。

定向指出了一条适合企业发展的道路，有效的联盟能使人们沿着这条道路前进，而有效的激励则能确保这些人有足够的能量来克服沿途的路障。
现在，考验领导力的时候到了。

在数字革命的冲击下，许多企业都需要重新定向，重新找到发展的方向，并在此基础上重塑组织模式和激励模式，否则，就无法在物联网时代获得竞争优势。没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。所有的管理模式，都有它的时代性。

越来越多的领导者意识到，当下正处在管理的大变局时代，我们需要新的战略思维重新审视企业的发展战略和运营模式。

回顾管理学过去 100 多年的发展历史，并将这 100 多年的管理历史划分为四次管理革命。

第一次管理革命从 1901 年到 1940 年，主题是科学管理；
第二次管理革命从 1941 年到 1970 年，主题是人本管理；
第三次管理革命从 1971 年到 2000 年， 主题是精益管理。
21 世纪，我们迎来了第四次管理革命，主题是价值共生，引擎是互联网。

从 2001 年到 2020 年，我们已经看到消费互联网对传统企业管理模式带来的深刻影响。未来的 20 至 30 年，产业互联网将是发展的新引擎，它将推动企业的管理模式和运营模式发生巨变。

可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。
管理新时代，需要管理新规则，这些新规则包括新战略、新组织和新激励。

1、新战略：从“蓝海战略”到“黑海战略”

战略即定向，其本质是确定企业未来的发展方向。方向不对，努力等于浪费。

确定战略方向，首先需要领导者能够敏锐地识别出外部环境的变化，顺势而为。当前的大势就是物联网经济的蓬勃发展，企业需要抓住这个大势，才能制胜于未来。

2020 年 9 月 20 日，全球知名的品牌战略咨询机构凯度咨询集团联合牛津大学赛德商学院、海尔集团共同发布了《物联网生态品牌标准及白皮书》（以下简称《白皮书》），对物联网生态品牌的标准与定义进行了详细说明。

这份报告引用了全球移动通信系统协会发布的《2020 年移动经济报告》中的数据，2019 年全球物联网总连接数已达120亿，预计到2025年将增至246亿。

未来几年，全球物联网收入将由2019年的3430亿美元（约合人民币2.4万亿元）增长到2025年的1.1万亿美元（约合人民币7.7万亿元）。

《白皮书》指出，与移动互联网连接的设备接入量相比，物联网的连接规模整整大了一个数量级，涉及的领域涵盖可穿戴设备、智能家居、自动驾驶汽车、互联网工厂和智慧城市的一切。未来，只有你想不到的，没有物联网连接不到的。

在物联网时代，万物互联互通，这将从根本上改变我们习以为常的生活方式，也必将重构全球产业经济的格局，重塑企业的战略模式。

要想在物联网时代的全球竞争中获得竞争优势，企业不仅需要在技术上和产品上不断创新，更需要通过模式创新为自身构建独特的护城河。随着科技和产品迭代的速度越来越快，“蓝海”正加速转变为同质化竞争的“红海”，单纯依靠在技术/产品上的推陈出新，企业很难保持竞争力。

战略分为四个层级，从1.0到4.0分别是：产品型战略、方案型案例、平台型战略和生态型战略。

其中蓝海战略在战略1.0和战略2.0阶段对企业具有重要的战略意义，这种战略模式尤其强调通过一系列战略行动的设计，聚焦于价值创新，让产品具有差异化的价值，从而获得竞争优势。

而到了战略3.0和战略4.0阶段，黑海战略则成为企业进行定向的战略指引，这种模式以构建平台生态系统为核心目的，通过构建平台组织、塑造平台能力，为用户提供基于场景的整体解决方案，在竞争策略上，将聚焦于产品价值的体验转型为聚焦于场景价值的体验。

物联网时代，需要重塑企业的战略观。传统战略观认为“战略即匹配”，战略的最基本任务是识别机遇目标和整合资源，并将目标和资源进行有效的匹配。在物联网时代，“战略即生态”，核心是打造价值共生的命运共同体。

未来的企业只有两种命运，要么生态化，要么被生态化。前者是大型企业的生态战略，后者则是专业化企业的生态战略。

在这种生态体系中，生产关系将从零和博弈向命运共同体转变，从线性竞争转变为生态共赢，各方通过共同整合产品和服务来共同创造价值，形成资源共享、协同发展、共生共荣的新生态。

海尔是践行黑海战略的先行者，但不是唯一的实践者。事实上，许多大型企业都已经开始了向生态企业转型，积极实施黑海战略。

比如，腾讯面向生态合作伙伴不断开放其平台能力，正在成为生态系统中的“连接器和赋能器”。马化腾认为伴随着数字化进程，移动互联网的主战场正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。在产业互联网时代，腾讯坚持一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中，同时推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。

阿里巴巴也正式进入了物联网产业。2020年7月16日，阿里巴巴全球首个新制造平台——犀牛智造工厂——在杭州正式投产。早在2016年，马云就提出了五新战略：新零售、新制造、新金融、新技术和新能源。犀牛智造平台就是新制造战略的具体载体，其目的是通过数字技术对传统制造业进行深度重构，实现制造业的智能化、个性化和定制化。

华为也加大了在物联网领域的产业布局，华为将自身的愿景和使命调整为：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，我们希望每一个人都能够从数字技术中受益，不让任何一个人在数字世界中掉队。”

2019年9月18日，在华为全联接大会上，华为公司副董事长胡厚崑阐释了华为推出的“TECH4ALL 数字包容”行动计划。“数字包容”是指个人和群体平等获取和使用信息及通信技术（ICT）的机会。“TECH4ALL”则是华为面向“数字包容”话题的倡议和长期行动举措。

华为的战略目的是在未来5年，再让全球5亿人从数字技术中受益。“TECH4ALL”围绕技术、应用和技能三个方面来开展。在技术方面，华为将通过连接、人工智能、云、移动终端等技术创新，持续降低连接的成本和消除覆盖障碍；在应用方面，华为将赋能生态系统，帮助开发人员为不同的社区和行业创建更多应用程序；在技能方面，华为将与政府、当地社区和其他行业合作，提升全社会的数字技能。

海尔、腾讯、阿里巴巴、华为等领先企业纷纷启动新一轮的战略变革，利用黑海战略来拥抱产业互联网，已经成为这些领先企业的共识。这不仅点燃了产业互联网的市场热度，更是加快了产业互联网对传统产业的重构，催生了新一轮的技术革命和管理革命。

2、新组织：从“控制”到“共治”

战略决定组织，组织影响战略。新战略需要新组织，新组织需要新变革。创新是驱动变革的燃料，领导者们都深谙这一点。

根据波士顿咨询公司的调研，79% 的领导者将推动创新视为公司运营中头等重要的大事。他们其实都非常明白，创新是推动企业持续变革和保持竞争优势的唯一法宝，然而，现实中的创新成果令人失望。

麦肯锡公司的调研发现，94% 的领导者都对公司的创新绩效感到失望。

是什么因素抑制了组织的创新活力？又是什么原因导致创新绩效差强人意？其中有两个重要的原因值得检讨：
第一，组织是否雇用了有创新力的员工？
第二，组织是否创造了有利于员工创新的结构、机制和环境？

大量的研究表明，人的行为是组织机制下的产物，因此，组织的结构、机制和环境是影响创新绩效的核心要素。组织的一个核心特征就是人与人之间的相互联系，其中任何人都不是完全独立的，大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级，与他人联系在一起。

一旦企业试图变革，这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。如果大多数人不能联合起来朝着同一个方向努力，那么势必相互掣肘。

一个不争的事实是，许多组织依然是控制型组织，这类组织在流程、制度设计上以防范和控制为主，甚至故意让部门之间、管理者之间、员工之间相互掣肘，这让员工们产生了一种无力感，而正是这种无力感阻碍了企业的创新，让企业难以在快速变化的市场中采取敏捷的应对措施。

在控制型的组织中，即使那些有创造力的员工能够正确地觉察到重大的外部变化，积极地采取适当的行动，也容易由于领导看不惯他们的所作所为而受到责难。责难的形式有上百种，比如“这样做违背政策”“我们不能承受这样做的代价”“闭嘴，做你该做的事”等等。

黑海战略下的组织是共治型组织，这类组织可以解决员工创新中的无力感，从而推动组织持续变革和快速创新。

在基于黑海战略构建的平台生态系统中，共享、共治、共益三者共同构成了生态系统的核心竞争力。和传统科层式组织强调管控和集权不同，平台组织强调赋能和分权。平台组织治理机制的核心是共治，这种治理模式有效平衡了自发治理（自治）与有目的治理（管控）。

我们需要意识到，在物联网时代，共治型组织是大势所趋，我们必须做好变革组织的充分准备。

复杂经济学创始人布莱恩 阿瑟认为，新时期的经济，是不断演进的一种生态。就像候鸟群，每一只候鸟做出反应，临近的候鸟都需要做出相应反应。

布莱恩·阿瑟将海尔的小微链群组织比喻成“候鸟群”，他认为小微企业作为海尔生态系统中的基本创业单元，就像是一只只单独飞行的候鸟，它们自行决定飞行动作；但当其中一只飞鸟（小微）看到环境（用户体验）变化，并做出反应时，整个鸟群（链群）都会随机而动。

经典经济学理论基于各种要素在均衡状态下的相互关联。但物联网时代的经济是不均衡的，传统经济学和复杂经济学都需要“摸着石头过河”，海尔的创新探索和实践，提供了新的方法论和体系。

海尔基于黑海战略不断变革组织，其目的就是希望实现全员共治，借此把控制型组织的劳资关系转变为一种共创共赢的关系，让每个人都是创业者，都是创客，让每个人都成为自己的 CEO，都成为赢者。

共治型组织尤其强调平台赋能，这也是为什么海尔近几年来发力建设开放式创新平台、创业平台、体验云平台、大共享平台、工业互联网平台等多个平台的主要原因，以平台为基础的共治型组织保持了刚性与柔性的平衡。

平台是刚性的，包括强大的中台和稳定的后台，以保证企业聚焦战略，利用平台做大生态、做成大事业；而小微和链群则是柔性的，就好比水母一样，每个小微不需中枢指挥，可即时对用户需求做出反应，捕捉市场机会。

共治型组织需要平台能力的支撑。向生态企业转型是许多企业的“大战略”，但是，“大战略”需要“大能力”。

战略不仅仅是指明企业未来的发展方向，它更是“目标与能力的匹配”。如果没有能力的支撑，宏大的战略根本无法落地实施。

不仅仅是海尔，其他领先企业，比如阿里巴巴、谷歌、亚马逊等，在向生态企业转型的过程中，都在通过创新组织形式、构建平台结构来提升组织能力。

阿里巴巴也是利用平台构建共治型组织的先行者。阿里巴巴提出了独特的大中台、小前台的平台结构，而且强调在塑造平台能力的过程中，要以前台业务能力优先。阿里巴巴集团董事局主席张勇认为平台能力是一个不断动态演化的过程，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑；有了中台能力的支撑，作为前台的一线业务会更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。

前台的核心是敏捷，聚焦于经营；中台的核心就是共享，聚焦于赋能。业务能力要逐步下沉到中台，有共享的价值，不重复建设，中台是阿里非常独特的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做。反过来管理到一定阶段，出现太多独立师、独立旅，大家各自建小煤窑，每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业。这时候要统一搞，要关停并转，要合并同类项，取消重复性建设。

最近几年，平台概念炙手可热，许多创业者都声称要构建平台业务，但张勇对此并不认同，他认为如果第一天奔着平台来创业，基本上都是死。同样，如果一个企业内部奔着中台做中台，也是死。

所有平台都是从实战当中打出来的，没有实战当中的经历和建设，你都不知道客户需求是什么，凭什么能够为所有人服务，这是不可能的。这时中台做得不好就会变成瓶颈。做得好的中台都是依托一个大业务，就是这个业务的一部分，做着做着，就会发觉它已经足够茁壮，而且能支持其他业务场景，因此，就可以中台化。

张勇的核心观点是，中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的，底下长不起来中台。

中台能力的提升赋予了一线业务前台的敏捷性，这为一线业务团队的创新创造了更有利的环境，进而提高了创新的绩效。

春江水暖鸭先知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织很重要，对领导者也至关重要。你有没有敏锐度、敏捷度，能不能洞察市场的反应变化，哪怕是一些微妙变化，这是一个企业保持独特生命力的源泉。

共治型组织还重新定义了企业的边界。企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。企业的产生，就是用“组织成本”取代“交易费用”。

企业产生的原因，就是组织成本比交易费用低。而决定企业边界的，就是其组织成本和交易费用的对比。当组织成本小于交易费用时，企业扩张；当组织成本等于交易费用时，企业到达边界。

根据科斯的企业边界理论，如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。

张瑞敏认为科斯的理论是对的，但科斯所在的时代没有互联网。在科层制组织里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。

无边界的共治型组织在本质上是一个联盟，它连接的不仅仅是资源，还有智慧，因此，这种共治型组织也被称为“智慧联盟”。在这样的生态组织中，各联盟方利用共治的机制，共创价值，共享利益。

在物联网时代，构建共治型组织，实现生态系统中的智慧联盟 成为领导者新的战略任务，这就要求战略管理者应该把企业间的关系看成不同的物种或有机体在一个生态系统内共同演化的过程。

一方面，一个企业需要推动它的产品和技术成为其生态系统中的主导物种，控制行业标准的话语权；另一方面，它也需要保持警觉，防范和打击来自其他生态系统的挑战，从而在更大和更高层次的生态系统中成为占主导地位的子系统。

3、新激励：从“物本制”到“人本制”

生命系统生生不息的奥秘在于：它们通过不断学习、不断适应而成长起来。合作，而绝非竞争，让生命变得更加繁茂。生命系统建立的都是相互依存的关系网络。

一个商业生态系统是否繁荣，是否能够生生不息，在很大程度上取决于这个生态系统中的生态伙伴之间是否能够建立相互依存、相互合作、价值共创的关系。但是，在当今的商业世界中，许多组织和管理者片面、狭隘地理解生态伙伴之间的关系。

2020年，IBM 价值研究院针对 13 个行业、300 多位企业高管进行了调研，发现 52% 的企业高管表示，重塑消费者体验面临的最大问题是：虽然做了打造客户体验的工作，但没有顾及合作伙伴的体验和员工的体验。

IBM 给出的建议是，打造“全生态体验”。在“客户、员工、生态”的三维关系中，客户体验的成败往往直接或间接地取决于客户与员工的互动。因此，企业需要一支充满创造力、想象力、自我驱动力、自我实现的员工队伍；同时，还需要重视用数字化的手段，打造“个性化、简单和赋能”的现代员工体验。

IBM 提出的全生态体验是一种系统观，它将客户、员工与生态融为一体，并且强调员工的自我创造和自我实现能力。然而，要想实现全生态体验，就需要重新组织现有的激励模式，从“物本制”的激励体系转型为“人本制”的激励体系。

那么，什么是物本制呢？这种制度体系以物质利益最大化作为目标，具体表现为追求股东价值最大化、利润最大化，并将此视为设计组织激励体系的基础。人本制则不同，它以人的价值最大化为目标，将“人”视为企业的灵魂，具体表现为用户价值最大化和员工价值最大化，并据此来设计公司整体的激励体系。

物本制与人本制相互矛盾吗？其实不矛盾，相反，两者是相辅相成、相互促进的。这两种制度在本质上是两种不同的经营哲学、两种不同的核心价值观。

追求股东价值最大化的企业文化和价值观应该是始于20 世纪 70 年代，由米尔顿·弗里德曼提出。他认为，企业目标就是赚钱，为股东负责。股东第一和企业长期利润最大化，这在传统时代听起来没有什么错误。

但是在互联网时代，特别到物联网时代，不是股东第一，而应该是员工价值第一；不是长期利润最大化，而应该是用户体验最大化。并不是说不要利润，没有利润企业没法做，但问题是这个利润怎么来，如果不是来自用户体验的最大化，你今天有利润，明天可能就没有。

人是目的，不是工具。这句话是人本制坚持的基本原则。奉行人本制理念的企业在设计激励体系时，将以外部物质奖励为核心的激励作为基础，更强调内部激励对员工体验价值的重要性，注重让员工在工作中体悟到自我成长的价值、工作中的尊重、同事间的关爱、合作的乐趣以及生命的意义。

价值共生视为物联网时代企业转型的指南针，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离 “人的价值第一”这一基本原则。尽管每家企业的表述方式各有不同，但在激励体系设计上都坚持了人本制。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型秘方。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴，是真正的全生态体验。

著名的战略学家加里·哈默提出了员工能力金字塔，将员工的能力从低到高分为 6 类：执行能力、勤奋、专业能力、创业精神、创造力和勇气。哈默认为，执行能力、勤奋和专业能力是员工在组织中工作必须具备的基本能力，这些能力可以让员工完成基本工作，但是并不能创造更大的价值。只有拥有了创业精神、创造力和勇气，员工才能够勇于变革和创新，才能在快速变化的环境中为企业创造更大的价值。

那么，问题就来了，组织应该如何培养员工更高阶的能力，让员工创造更大的价值呢？员工具有的创业精神、创造力和勇气等高阶能力来源于他们内心的使命感和承诺感，换言之，这些能力来源于员工的自我驱动。显然，以“物本制”为基础的激励体系只能够塑造员工的执行能力、勤奋和专业能力这些低阶能力，只有以“人本制”为基础的激励体系才能激发员工的高阶能力，激发员工内心的使命与承诺。

展望未来，产业互联网正在推动第四次管理革命的发展，在这次新的管理革命中，黑海战略将会成为卓越企业的战略选择，因为，它是管理新时代的战略选择。

伴随着互联网时代，经济大概分了三个阶段：
第一个阶段是产品经济，第二个阶段是服务经济，第三个阶段，也就是现在，是体验经济的阶段。

产品经济现在对应的基本就是“红海”战略。你看现在价格战已经打得不能再打了是吧？（价格）已经压得非常厉害了。服务经济是“蓝海”，它有一点空间，但不大。到了体验经济，它相当于生态，做了会变成“黑海”（战略）。所谓的“黑海”就是不太好模仿，它就像热带雨林，你可以复制一个花园，但你没法复制一个热带雨林。

黑海战略的初衷是希望用这个概念来表达企业必须构建生态系统，因为只有动态的生态系统才能拥有持续的竞争优势，才能不被轻易模仿。这就像无限的游戏，无法重复。既然无法重复，你也无法模仿，至少是难以模仿。也只有构建生生不息的生态系统，企业才能拥有更多的终身用户；也只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能够在物联网时代拥有核心竞争力。

持续变革与创新是区别卓越企业和平庸企业的一个重要因素，然而，变革与创新是很难的。管理大师查尔斯·汉迪认为，创新的第一步是要能够放弃过去的成功经验，只是大多数人太习惯于自己的舒适区，形成了惯性的思维而不自觉。持类似观点的还有彼得·德鲁克，他明确指出，创新的要义是“有目的地放弃”，同时，还需要克服组织惰性。

面向未来，不要让组织的惰性阻碍了变革与创新的步伐。克服惰性，勇往直前，让我们一起来拥抱第四次管理革命。